Направленный на устранение проблем которые - Реферат: Принятие управленческих решений в организации

Принятие управленческих решений Типология управленческих решений. Методы принятия решений на основе математического моделирования ; методы неэкспертные методы на основе творческого мышления психологические.

Типология управленческих решений Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране. Но в любом случае существует такое понятие, как рациональное управленческое решение.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных ; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.

Принятие решения является главным звеном — это творческий этап. Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием. Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Согласно одной из классификаций управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а так же дальнейшее развитие производства.

Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагиваются текущие вопросы например, о дисциплине, об увольнении ее сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. Кроме того, различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов например, необходимость получения ссуды в банке. Также управленческие решения различаются по периоду их действия: Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения. Управленческие решения различаются по степени структурированности: При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормативов, правил, стандартов и т.

В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми.

По уровню принятия различают управленческие решения, затрагивающие организацию в целом , структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников. По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите всевозможные варианты. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения.

Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.

Задавайте как можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.

Найдите его слабые места и предложите другие решения. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому. Методы принятия решений Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Их существует довольно много, например: Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования Экспертные методы принятия управленческих решений Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе.

Эксперты приглашаются для проведения экспертизы. Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы: При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок. Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей. Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы — ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел.

Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов — это оценки по балльной шкале.

Балльные оценки второго вида — оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят порядковой или ранговой шкале.

Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд. Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков. Попарное сравнение — указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов.

Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или несравнимыми например, шоколад почтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного. Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной формации. Ниже приводится описание примерного использования метода.

Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения.

Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение работа экспертов проводится анонимно. Обычно мнение меньшинства экспертов крайние точки зрения доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Экспертам раздается третья анкета , которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных аргументов о причинах более ранних шли поздних оценок.

Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Методы принятия управленческих решений в условиях определенности - Лекция , страница 4

Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения. Неэкспертные методы принятия управленческих решений Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений.

Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности — неэкспертный метод. Метод аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления психологические методы Процесс творческого мышления имеет пять стадий: Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное аналитическое мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках. Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации разочарованию. Фрустрация - важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.

Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время. Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а не качество.

При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки. Автором этого метода является А. Впоследствии данный метод был развит Э. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

Это означает, что она должна быть короткой 30 мин — при устном способе, 1 ч — при письменном способе ; число участников должно быть оптимальным: Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката при устном способе.

Принятие решения в широком смысле

Эти функции могут выполняться одним человеком при письменном способе. Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более идей при письменном способе , за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до идей. Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства.

Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства. Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан: При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению; ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требование — не критиковать других.

Другое требование — высказывать как можно больше идей. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них; позаботиться о том, как сидят участники — необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской буквы или лицом друг к другу; обратить внимание на правильную формулировку проблем; не вмешиваться в дискуссию; не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями; знать закономерности проведения этого метода.

Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли; отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму; организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга.

На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений. Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: Широко используется так называемый опросный лист Осборна.

Основными его подзаголовками являются следующие: Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса. Уровни принятия решений Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера. Второй уровень - селективный.

Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: Четвертый уровень, самый, сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход.

Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Ключевыми навыками инновационного уровня являются: Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров Андреев.

Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. Тип личности и стиль руководства. Финансы и статистика, От группы к команде: Социально-психологические проблемы производственного коллектива. Психология принятия управленческих решений. Управление школой по результатам. Третья стадия — выполнение решения — включает в себя доведение решений до конкретных исполнителей; разработку поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера.

По длительности действия различают управленческие решения стратегические долгосрочные и среднесрочные , тактические и оперативные текущие. Например, известно, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно превышает число тактических и стратегических решений. Как показывает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому времени являются стратегические решения.

В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Так, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативные решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Количественное выражение предпочтения оценка — сравнение значений разных оценок по принципу: Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее дельфийские оракулы.

Метод характеризуется тремя основными чертами: Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса.

Понятие управленческого решения

Результаты каждого обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки: Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции.

Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом , теория игр — теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта.

К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые играются только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать статистические методы. Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности.

От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи , особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение Идеи свободно высказываются, происходит доброжелателъный обмен мнениями. При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее: Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны; предложение идей.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время.

Этот уровень не требует творческого подхода , так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются:

См. также